在2003年以前，知道雅客的消费者不多，它困守在福建，度日艰难。自2003年以后，雅客成为被消费者所广泛认知的一个品牌。根据其品牌代理公司所公开的一些资讯，我们知道雅客家族有很多很多的产品，正如一个家庭养了很多孩子，但每一个孩子都没有出息，属于一个因多生多养又无力兼顾的贫困家庭——基于这个现实，其代理公司敏锐地而果断地建议企业培养明星产品——倾其所有集中培养一个有潜力的孩子。

这个策略非常优秀。

任何一个企业的资源都是有限的，贪多求全，必定遭殃，聚焦经营，无往不利。100年前，箭牌公司的创始人小威廉.莱格利在芝加哥开了家杂货店，口香糖只不过是附带送给消费者的促销赠品，但他随后却发现口香糖这个产品的发展趋势，而果断放弃杂货店，转向口香糖的集中经营。现在，在全球，箭牌口香糖销售额超过30亿美元，全球建立了17家工厂，产品畅销140多个国家和地区。颇具传奇的是，箭牌公司自1923年以来，80年多年来从未亏损。在中国，箭牌口香糖更是占据了中国市场89.7%的市场份额，这一数字令其它品牌只能望其项背。在上海，自1993年8月首次进入上海市场以来，在同类产品中取得相当傲人的销售业绩，自94年起连续10年被评为上海地区销售第一位的休闲糖果。“绿箭”能令你口气清新、“黄箭”令人心情舒畅、“白箭”能运动你的脸部，这些鲜明的定位概念牢牢占据人心。但无论品牌怎么延伸，无论是“绿箭” “黄箭”或者“白箭”，它们都是口香糖， “口香糖就是箭牌，口香糖就是箭牌”几乎成了消费者的一种固定思维模式，而这正是箭牌所求之不得的。现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场。对消费者而言，所谓品牌就是某种产品的代表，所谓强势品牌就是某种产品的第一代表，每当消费者产生某种需求时，强势品牌自然在第一时间涌现他的眼前。现在有关品牌的定义多如牛毛，那多半是那些无聊的家伙家里蹲的产物。

基于聚焦战略的指引下，雅客V9诞生了——不仅诞生了，而且成功了。根据市面所公开的资料显示，雅客V9卖疯了——它哪里是卖疯，简直是卖上天了，一时间几乎“全宇宙都知道”。且不论雅客V9卖疯到什么程度或聚焦战略的指向是否能够代表一种市场发展趋势，但根据所公开的资料证明至少它取得了阶段性成功，其中原因，就是因为雅客创造了一个新品类市场——维生素糖果!以创新产品，成就一个创新品类，以创新品类开辟一个蓝海领地，以蓝海领地的领袖地位成就一个强势品牌，这是那些市场落后者或后来者重新划分天下的法宝。现在，雅客就是V9(雅客定义维生素糖果的代名词)，V9(维生素糖果)就是雅客，两者之间已划上了一个等号，这已经是一个不争事实。企业花了巨大投资所建立的这个新品类概念，在市场上形成了一个强烈的认知——企业如果是理性的，就应该视这个认知为财富，这好比企业已经建起一个山头，应该继续堆砌这个山头，直至成为一座山峰，珠穆朗玛峰!

秉持聚焦战略，乘胜追击，将雅客勇敢往小里做。雅客只意味着维生素糖果，而不是企图分散它，稀释它。如果企业资金实在多的比瑞士银行的金库还充裕，而想开发其他品类产品，最佳策略是启用新品牌概念，如果企业实在不愿放弃雅客V9的品牌效应，则可以采取沾亲带故策略，但新品类产品的品牌名称必须与雅客毫无无关。

采取放大策略，将维生素糖果这个品类往大里做。根据市场时事需求，不断衍生、细分新产品，细分的依据可以是包装形态，可以产品口味，也可以是目标人群。。。等等，但无论怎么延伸，雅客门下产品必须不能脱离“维生素糖果”这个大品类概念的统领。

如若不然，今后，雅客只能又重新沦落成以前的模样，一个孩子诞生了，成活了，刚有些出息，打着同一品牌旗号意味着另一个品类产品的兄弟姐妹就一个个排着队降生，而它们的野心爸爸还准备着勃然射精，结果成了中国那些贫穷山区贫困家庭的翻版。

一个品牌在一个领域成功了，总想到其他领域试水，总想让这个品牌衍生更多的产品覆盖更多的品类，这是中国多数企业的通病，其中原因既有企业欲望膨胀的因素，也有视消费者的既定认知为枷锁的因素。品牌多元化延伸，前面往往是陷阱，尤其是让同一个品牌肩负生育更多儿女的思想更是搞跨这个品牌的罪魁祸首。任何企业只能满足一小部分人的一小部分需求而已，贪多求全，万劫不复。一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖至更多的品类市场，只会破坏消费者的认知，破坏导致认知混乱，认知混乱导致形象模糊，最终新产品不但没有成活反而拖跨既有产品。

呵呵，话音未落，雅客V9的两个小姐妹产品——雅客DIDADI奶糖、雅客益牙木糖醇，唱着快乐歌，跳着快乐舞，极尽煽情之能事，火辣上市。

有谁知道，雅客今后还会制造出什么怪胎来?